Promozione dell’innovazione attraverso un brainstorming migliore

Dietro nuovi prodotti di successo ci sono sempre idee innovative. Generare nuove idee, tuttavia, è spesso complicato per le organizzazioni ostacolate dalle complessità odierne legate allo sviluppo prodotto. Come è possibile svolgere sessioni di brainstorming senza preoccupazioni, se problemi più urgenti (conformità alle normative, maggiore competitività, esigenza di personalizzazioni avanzate, costi delle materie prime alle stelle e cicli di progettazione ridotti) sembrano avere la precedenza? L’articolo “Seven Steps to Better Brainstorming” di McKinsey & Company indica alle organizzazioni alcuni semplici passaggi da seguire per promuovere la generazione di idee migliori e più innovative a livello interno. I consulenti hanno collaborato con oltre 150 aziende in vari settori per sviluppare un approccio pragmatico, da loro denominato “brainsteering“, che consente di assorbire l’energia in genere carente nelle normali sessioni di brainstorming. Il trucco, secondo l’azienda, consiste nell’adottare la linea di pensiero delle persone e collaborare in situazioni creative di risoluzione dei problemi. Diamo un’occhiata ad alcune best practice consigliate nell’articolo. Conoscenza dei criteri dei processi decisionali. Spesso le idee concepite durante queste sessioni hanno vita breve, in quanto esulano dall’ambito degli obiettivi dell’organizzazione. Avviate queste sessioni delineando i criteri reali (limitazioni o restrizioni) che verranno adottati dall’azienda per prendere decisioni sulle idee risultanti. Mentre ad esempio un’azienda potrebbe essere interessata ad alcune idee per nuovi prodotti, le idee che richiederebbero l’approvazione di nuove normative verrebbero scartate, indipendentemente dal contributo innovativo che potrebbero apportare. Formulazione delle domande corrette. Ponete le domande “corrette” come punto di partenza per generare idee. Le domande devono presentare due caratteristiche. In primo luogo, devono incitare i partecipanti ad adottare un punto di vista nuovo e insolito, modificando il loro modo di pensare ed evitando che si concentrino su idee già adottate in passato. In seconda istanza, la domanda corretta limita lo spazio concettuale esplorato dal team, senza tuttavia essere restrittiva al punto da determinare risposte o risultati particolari. Limitatevi a 15-20 domande, scegliendole con la massima attenzione, in quanto rappresenteranno il fulcro della sessione. Selezione del team appropriato. Scegliete persone in grado di rispondere alle domande poste, senza tenere conto della posizione ricoperta nell’organigramma, ma che abbiano competenze sul campo, ed evitate di coinvolgere il capo, che spesso impedisce alle persone di esprimere idee nuove e non comprovate. Evitate di coinvolgere persone estremamente prolisse, in quanto perdono troppo tempo a esporre le proprie opinioni, mettono a disagio i più timidi e, nella maggior parte dei casi, annoiano tutti gli altri. Suddivisione dei gruppi e conseguimento degli obiettivi. Svolgete più sessioni separate e altamente specifiche tra sottogruppi costituiti da tre a cinque persone, né più, né meno. Ogni sottogruppo deve concentrarsi su una singola domanda per 30 minuti. Ogni gruppo deve rispondere a cinque domande su un totale di 20. Isolate eventuali “disturbatori” nei propri sottogruppi. Possono includere persone che, intenzionalmente o meno, impediscono agli altri di condividere opinioni e idee: capi, persone estremamente prolisse ed esperti in materia. Definizione delle aspettative. Prima di dividere il gruppo in sottogruppi, comunicate le vostre aspettative, i loro obiettivi e i target che non saranno in grado di raggiungere. Preparate i partecipanti all’eventualità che ogni sottogruppo potrebbe generare solo due o tre idee valide, per evitare che possano scoraggiarsi. Riepilogo. Un tipico sottogruppo genererà probabilmente 15 idee interessanti che richiederanno un ulteriore approfondimento. Se lavorate con più sottogruppi contemporaneamente, il team di 20 persone dovrebbe generare complessivamente fino a 60 idee. E ora? A differenza delle sessioni tradizionali di brainstorming, il gruppo non dovrebbe scegliere in modo casuale le idee migliori, in quanto i partecipanti non dispongono delle competenze di livello dirigenziale per comprendere i criteri e le considerazioni necessari per stabilire priorità in vista degli effettivi investimenti. Fate in modo che ogni gruppo limiti invece il proprio elenco a un paio di idee e condivida quelle più importanti con tutto il gruppo, anche se quest’ultimo non sceglierà le loro idee. Follow-up tempestivo. Decisioni e altre attività di follow-up devono essere rapide e minuziose, in quanto le possibilità che una sessione di brainstorming si concretizzi in un risultato tendono a diminuire nel tempo. Accertatevi di comunicare i risultati delle decisioni in modo tempestivo a tutti i partecipanti coinvolti, anche nel caso in cui venga respinta un’idea. L’articolo è stato adattato da un libro, Brainsteering: A Better Approach to Breakthrough Ideas (HarperCollins, marzo 2011) scritto da Kevin e Shawn Coyne. Il libro Seven Steps to Better Brainstorming nella sua versione integrale è disponibile sul sito Web di McKinsey and Company.

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